Як вести за собою: основи організаторської діяльності.

 Добрий день!

Тема заняття: "Як вести за собою: основи організаторської діяльності".

Основні теорії лідерства.

        Здавна люди намагалися знайти відповідь на питання, яким набором конкретних якостей повинен володіти керівник, щоб ефективно управляти підлеглими. У стародавності існувала притча про те, що спочатку Бог наділив людей трьома основними якостями: талантом, волею та порядністю. А потім за якимись невідомими нам причинами передумав і залишив кожному представникові роду людського тільки по дві якості. Кажуть, що з тих пір і ходять по Землі порядні й вольові, але безталанні; талановиті й безвладні; вольові й талановиті, але непорядні. Кожний же керівник у силу своєї професійної діяльності зобов'язаний володіти й організаторським талантом, і розвиненою волею, і бездоганною порядністю. Як же домогтися гармонії у сполученні цих «із початку даних» якостей? Які їх складові?
        Різні вчені намагалися виділити необхідні риси або характеристики, якими має володіти той чи інший керівник. Цій проблемі приділяється пильна увага, насамперед у зарубіжній психології управління. Спочатку наукові пошуки знайшли своє втілення в так званій «теорії рис» (іноді її називають «харизматичною» теорією, від слова «харизма», тобто щось таке, що зійшло на людину від Бога). Відповідно до цієї теорії, лідером, керівником не може бути будь-яка людина, але лише така, яка має визначений набір або сукупність визначених психологічних рис. Управління - це не наука, а своєрідне мистецтво, затверджують прихильники цієї теорії. Керівник - це свого роду артист, діяльність якого ґрунтується на його вродженому таланті. «Ніхто не може навчитися керувати, і ми не віримо, щоби цьому можна було навчити, - стверджував американський психолог Д. Бойд. - Мистецтво управління не є чимось таким, чому можна навчитися ззовні, воно йде від вашого серця та власної сили». Аналогічну позицію займав Е. Шумахер, який відзначав, що дії зі здійснення управління «відносяться скоріше до галузі поезії, ніж до точних наук».
       На основі наведених поглядів пізніше формуються теорії «еліти та юрби». Відповідно до них, обов'язковою умовою життя всякого суспільства виступає його диференціація на два шари - на «еліту», привілейовану правлячу групу, члени якої покликані управляти, і на «юрбу» - масу людей, які сліпо йдуть за лідерами.
       Погодитися з такою точкою зору - значить визнати потрібними спроби виявити закономірності ефективного управління, якості, якими повинен володіти керівник. Однак вивчення практики показує, що визначені закономірності існують, типові риси є. Ось чому пізніше психологи- біхевіористи (біхевіоризм - напрям у психології, для якого предметом вивчення є поведінка людей у відповідь на зовнішні подразнення ) обґрунтовують положення про те, що лідерські риси не можна вважати цілком уродженими. Деякі з них можуть бути надбані в результаті навчання та накопичення досвіду. У цьому напрямку проводяться численні дослідження, спрямовані на виявлення універсальних рис, що необхідно мають бути властиві лідерам.

      У 1940 р. американський психолог К. Берд склав список із 79 рис і якостей, що згадуються різними дослідниками як «лідерські». Однак його смутив «розкид» цих рис у різних авторів: 65 % названих рис були взагалі згадані лише один раз, 16-20 % - двічі, 4-5 % - тричі і лише 5 % рис були названі чотири рази. Крім того, не можна було знімати з рахунків і таке спостереження із практики здійснення управляння: було чимало випадків, коли особи, які не володіють «найважливішими рисами», успішно справлялися з усіма функціями лідера. І навпаки, наявність цих рис не завжди перетворювала людину в ефективного лідера. Усе це обумовило появу інших точок зору. 

      Суперечливість і різноголосся серед психологів лише підкреслили актуальність проблеми виявлення необхідних управлінських якостей, завдяки яким забезпечується ефективність спільної діяльності. У ході численних психологічних досліджень установлено, що в управлінській діяльності керівників різних рангів є ряд співпадаючих характеристик, що дозволяють змоделювати основні якості керівника. У різних авторів найчастіше зустрічаються такі:

• інтелект. Він повинен бути вищий за середній, але не на рівні геніальності. Істотною є здатність до рішення складних та абстрактних проблем;
• ініціатива та ділова активність. Припускає наявність мотиву до дії, самостійність і спритність;
• упевненість у собі, пов'язана з високою самооцінкою компетентності та високим рівнем домагань;
• так званий «фактор гелікоптера», або здатність підніматися над подробицями та сприймати ситуацію в більш широкому контексті.

Ряд емпіричних досліджень підводить до трохи іншого набору якостей. Учені Ч. Магерісон (Австралія) і Е. Какабадзе (Велика Британія) опитали більше 700 керівників компаній у різних галузях діяльності з метою виявлення ключових якостей перспективних керівників. Серед них перші шість такі:

• уміння працювати з людьми та делегувати своїм підлеглим ряд своїх повноважень;
• готовність ризикувати та брати відповідальність за це на себе;
• активність (життєва й управлінська);
• придбання ґрунтовного управлінського досвіду до 35-ти років;
• уміння при необхідності легко змінювати стиль управління;
• сімейна підтримка.

Але найважливішими якостями були визначені перші дві.

      Одним із найбільш вивчених питань у сфері управління та лідерства є проблема стилю управління. Під стилем управління розуміється стійка система способів, методів і форм впливу керівника, який створює своєрідний почерк управлінської поведінки. Проблемою стилю управління в організаціях стали серйозно цікавитися відносно недавно - на початку ХХ століття.

       Найбільш плідно в цьому напрямку працював відомий німецький психолог К. Левін. Основні зусилля він і психологи його школи зосередили на дослідженнях соціально-психологічних явищ групового життя. Важливе місце в цих дослідженнях займала проблема ролі та значення керівника в різних групових процесах. Ґрунтуючись на висновках і закономірностях, виявлених у ході експериментів, Левін дав характеристику кожного з цих класичних стилів управління: авторитарного, демократичного та попускного. У літературі зустрічаються різні їхні назви: авторитарний називають директивним, попускний - анархічним, нейтральним, формальним, дозвільним, ліберальним. При розкритті змісту кожного з цих стилів ми будемо використовувати такі поняття: «авторитарний», «демократичний» і «ліберальний». 

    Авторитарний стиль. Рішення приймає керівник одноосібно. Він діє стосовно підлеглих лагідно, жорстко закріплює ролі учасників, здійснює детальний контроль, зосереджує у своїх руках усі основні функції управління.

Цей стиль найбільш ефективний у добре впорядкованих (структурованих) ситуаціях, коли діяльність підлеглих носить алгоритмізований характер (згідно із заданою системою правил). Орієнтований на рішення алгоритмічних задач.

Демократичний стиль. Рішення приймаються керівником разом з підлеглими. При такому стилі лідер прагне керувати групою разом з підлеглими, даючи їм свободу дій, організувуючи обговорення своїх рішень, підтримуючи ініціативу.

Цей стиль найбільш ефективний у слабко структурованих ситуаціях і орієнтований на міжособистісні відносини, рішення творчих задач.

Ліберальний стиль. Рішення нав'язуються підлеглими керівнику. Він практично усувається від активного управління групою, поводиться, як рядовий учасник, дає учасникам групи повну свободу. Учасники групи поводяться у відповідності зі своїми бажаннями, їхня активність має спонтанний характер. Цей стиль найбільш ефективний у ситуаціях пошуку найбільш продуктивних напрямів групової діяльності.

    Виділимо ряд важливих зауважень у зв'язку з цим:

• у чистому вигляді наведені стилі управління зустрічаються вкрай рідко. Як правило, спостерігається поєднання різних стилів, але переважають усе-таки ознаки якогось одного стилю;
• серед наведених стилів управління немає універсального, придатного для всіх випадків життя, немає поганого чи доброго. Усі стилі мають визначені переваги та породжують свої проблеми;
• ефективність управління залежить у першу чергу від гнучкості у використанні позитивних сторін того чи іншого стилю й уміння реалізувати його слабкі сторони.

 Також американські дослідники Р. Блейк і Дж. Моутон запропонували модель управлінської сітки, побудовану на аналізі різних комбінацій ступеня уваги до виробництва і до людей. Використання цієї моделі (рис. 1) дає змогу описати такі стилі керівництва:

Рис. 1. Управлінська сітка

   Невтручання. Йому властивий низький рівень турботи про виробництво і людей. Керівник, що сповідує такий стиль, не керує, а сам багато працює, докладає мінімальних зусиль для того, щоб зберегти своє місце в організації. Цей стиль характеризують як “зубожіння” керівництва. При цьому докладання мінімальних зусиль для виконання роботи відповідає цілям збереження належності до організації.

   Стиль керівництва “сільським клубом”. Характеризує його високий рівень турботи про людей і низький —про виробництво, прагнення до встановлення дружніх стосунків, зручного режиму роботи тощо. Досягнення конкретних результатів керівника цікавить значно менше.

   Стиль “керівництво завданнями”. В основі цього стилю максимальна турбота керівника про виробництво поєднана з мінімальною турботою про людей, тому його ще називають “режимом підпорядкування керівникові”. Керівник дбає здебільшого про максимізацію виробничих показників шляхом реалізації наданих повноважень і встановлення контролю за діяльністю підлеглих, диктуючи їм свою волю. За таких умов ефективність діяльності організації від підлеглих майже не залежить.

   Стиль “золотої середини”. Керівник, який сповідує його, прагне поєднати орієнтацію як на завдання, так і на підлеглих та їхні інтереси.

   Командний стиль. Його характеризують прагнення керівника поєднати в своїй діяльності інтерес до успіху виробництва й увагу до потреб людей. Такий стиль, на думку авторів моделі, є найефективнішим. Керівники намагаються створити згуртовані виробничі осередки, досягають високих результатів праці й високого ступеня задоволеності нею співробітниками. Цей стиль керівництва створює зорієнтований на досягнення мети колективний підхід, особливостями якого є прагнення оптимальних результатів діяльності організації за активної участі працівників, вияв ініціативи, колективне розв'язання конфліктів усіма зацікавленими сторонами тощо. При цьому досягнення цілей організації забезпечується зусиллями відданих спільній справі працівників, створюється система участі всіх членів організації у виробленні мети діяльності організації, що забезпечує атмосферу поваги, довіри та відповідальності.

   Останніми роками дослідники схиляються до думки про те, що не існує універсального стилю керівництва, будь-який із них може бути ефективним залежно від ситуації. Визнання первинності ситуації у виборі стилю управління стало передумовою формування теорії ситуативного управління. Жоден із ситуативних стилів не є універсальним, тому керівники повинні виявляти гнучкість, пристосовуючись до ситуацій.

   Трансформаційний стиль керівництва. Керівники, що сповідують цей стиль, звертаються до високих ідеалів і моральних цінностей співробітників, спонукуючи їх змінювати попередні цілі, потреби. Вони демонструють свою впевненість, намагаються бути прикладом для підлеглих, надихати їх на досягнення цілей. Джерело інформації

      Важливою функцією керівника є прийняття управлінських рішень і доведення їх до виконавців. Від правильності та своєчасності управлінських рішень залежить ефективність усієї діяльності. Як правило, є мета - ідеальний стан об'єкта управління або результату діяльності. Якщо фактичний стан не відповідає бажаному, то має місце проблема. Засобом розв'язання цієї проблеми і служить управлінське рішення. Таким чином, воно являє собою розпорядження до дії, перелік заходів, що дозволяють привести систему в необхідний стан або змінити сам необхідний стан. Процес ухвалення управлінського рішення починається з виникнення проблемної ситуації та закінчується вибором рішення.

    Управлінські рішення, прийняті керівником, повинні відповідати таким вимогам:

• мати ясну мету, тобто рішення повинно бути сформульоване ясно, не викликати двоякого тлумачення та сумніву в підлеглих;
• бути обґрунтованим і несуперечливим, тобто всебічно погодженим як із внутрішніми, так і з зовнішніми обставинами, а також із попередніми та майбутніми рішеннями;
• бути правомочним, тобто спиратися на вимоги законів, указівки та розпорядження керівника, ураховувати обов'язки та права керівника й підлеглого;
• бути конкретним, тобто мати адресата та строки виконання, відповідати на запитання, що, кому, як, коли, де і до якого терміну зробити;
• бути своєчасним та ефективним, тобто найкращим із можливих у відношенні очікуваного підсумку до витрат.

     Підготовка й ухвалення рішення - психологічний процес. Розрізняють три підходи до прийняття рішень: інтуїтивний, заснований на судженнях і раціональний. Інтуїтивне рішення приймається на основі відчуття його правильності, без аналізу всіх «за» і «проти».

     Рішення, засноване на судженнях, - це вибір, обумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Достоїнством такого підходу до прийняття рішень є швидкість і дешевизна процесу вибору альтернатив. Недолік його в тому, що він не працює в ситуаціях, які не мали аналогів у минулому досвіді керівника.

   Раціональне рішення, на відміну від попереднього, не залежить від минулого досвіду, воно робиться аналітично. Процес підготовки та прийняття раціонального управлінського рішення передбачає п'ять основних етапів: 

    Орієнтований етап - виявлення проблемної ситуації та визначення мети рішення. Хтось вірно помітив: жодне рішення не буває правильним чи неправильним. Воно буває тільки вимушеним.
     Інформаційний етап - збір, обробка й аналіз інформації з проблеми, а також визначення тих обмежень, що залежать як від неї самої, так і від конкретної ситуації.
     Це вироблення й ухвалення рішення:

• вироблення критеріїв прийняття рішень (економічність, надійність, оперативність, дизайн тощо);
• формулювання набору альтернативних рішень з можливим залученням виконавців майбутнього рішення. Це важливо в силу дії так званого закону Р. Лікерта, який говорить, що якість і точність виконання конкретних управлінських рішень тим сильніше, чим більше безпосередні учасники виконання завдань беруть участь у прийнятті рішень;
• оцінка альтернативних рішень за ступенем їхніх достоїнств, недоліків і можливих наслідків;
• вибір оптимального рішення. Тут актуальна проблема співвідношення двох параметрів: часу, протягом якого необхідно прийняти рішення, та якості управлінського рішення. Звичайно оптимальне рішення не приймається внаслідок відсутності необхідного часу для перегляду всіх можливих альтернатив та інформації, пов'язаної з оцінкою кожної альтернативи.

       Тому в силу можливих обмежень керівник приймає проміжне рішення, що вказує напрямок дії, що в тому чи іншому ступені є прийнятним, але не обов'язково найкращим із можливих. А потім на основі інформації, що надходить, і результатів реалізації цього проміжного рішення приймається остаточне рішення. У будь-якому випадку ухвалення проміжного рішення, але у строки, набагато важливіше ідеального рішення, прийнятого із запізненням.

• Організаційний етап - доведення прийнятого рішення та строків до виконавців, призначення відповідальних, інструктаж, організація взаємодії.
• Контролюючий етап - урахування та контроль виконання рішення. Як правило, доручається тій групі, що готувала рішення. Причому оцінка праці цієї групи не за кількістю перевірок, а за питомою вагою виконаних у строки наказів.

Найбільш слабкі місця при підготовці та прийнятті управлінських рішень - їхня якість (від 33 до 41 % нереалізованих рішень не виконується тільки через їхню низьку якість) і відсутність контролю. На думку провідних спеціалістів, управлінські рішення не виконуються з таких причин:

• приймається багато рішень з одного питання, тому частина з них не виконується. Це підриває авторитетність рішень;
• знову прийняті рішення не враховують попередні або дублюють існуючий організаційний порядок;
• прийняття псевдорішень, що не несуть конкретного змісту (формулювання типу «звернути увагу...», «підсилити...», «загострити» тощо);
• відсутність процедури узгодження ряду рішень з їх виконавцями;
• призначення нереальних («мобілізуючих») строків та аврал;
• низький контроль над виконанням управлінських рішень.

       Делегування повноважень. Керівник не має можливості сам розбиратися з усіма проблемами, тому важливим є вміння делегувати повноваження компетентному фахівцю. Під делегуванням у загальному значенні розуміється тимчасова передача підлеглому задачі або діяльності зі сфери дій керівника. Проблема делегування повноважень актуальна в сучасних умовах. За розрахунками фахівців, 40-60 % робочого часу керівників і фахівців витрачається на виконання тієї функції, яку могли би виконувати спеціалісти більш низької кваліфікації.

Якщо делегування повноважень не здійснюється, то в керівника просто бракує часу все зробити якісно й у термін. Недостача часу, у свою чергу, обумовлює прийняття ним стереотипних або навіть помилкових рішень. Малоефективне та неповне делегування повноважень, коли підлеглому доручається рішення проблеми, але не даються права та можливості для її рішення. Не викликає сумнівів, що не всі задачі управлінської діяльності можна делегувати своїм підлеглим. У будь-якому випадку делегується:

• рутинна, дріб'язкова робота;
• спеціалізована діяльність;
• приватні питання;
• підготовлена робота (проекти тощо).

Не підлягають делегуванню:

• найважливіші функції керівника (вироблення ідей і політики розвитку організації, контроль результатів тощо);
• управління співробітниками, їхня мотивація;
• задачі високого ступеня ризику й особливої важливості;
• незвичайні, виняткові справи;
• термінові справи, що не залишають часу для пояснення та повторного огляду;
• задачі строго довірчого характеру.

У підлеглого з ряду причин може виникнути опір делегуванню (зокрема через брак знань і досвіду, остраху критики, страху перед відповідальністю, остраху надмірних вимог та ін.). У цьому випадку необхідно поговорити з ним про це відкрито, спробувати знайти причини та дійти до спільних рішень, використовуючи стимулювання. Звичайно алгоритм процесу делегування повноважень такий:

• підготувати підлеглого;
• пояснити задачу;
• показати, як її вирішувати та що робити;
• довірити її подальше рішення під спостереженням, коректуючи при цьому підлеглого;
• передати співробітнику роботу цілком і надалі здійснювати тільки контроль над виконанням.

Практика здійснення делегування повноважень, досвід багатьох керівників виробили ряд правил:

• Делегуйте тому, хто може і хоче виконувати частину повноважень (якщо він не хоче, доможіться, щоби він захотів).
• Делегуйте не тільки обов'язки, а й права та повноваження.
• Без вагомих причин не втручайтеся в робочий процес.
• Вимагайте від підлеглого проміжних звітів про хід реалізації задачі та контролюйте лише кінцеві результати дорученої справи.
• Делегуйте задачу по можливості цілком, а не у вигляді частих ізольованих завдань.

     Таким чином, підготовка та прийняття управлінських рішень і делегування повноважень складають важливу сторону управлінської діяльності будь-якого керівника. За якістю відпрацювання цих функцій судять про особистість керівника, про його здатності творчо вирішувати виникаючі проблеми. Джерело інформації